A2MO accompagne la construction d’un bâtiment prévu au cœur du CHU de Reims.
A partir du schéma directeur immobilier de réorganisation du site et à la lumière de la crise sanitaire, le CHU et A2MO ont mené des réflexions pour rationaliser les flux hospitaliers et partagé avec les utilisateurs les principes organisationnels de ce futur bâtiment.
Elisabeth Lecureuil, Directrice du secteur Santé d’A2MO, présente les enjeux de ce projet. Quand projet immobilier rime avec déploiement organisationnel.
Quelles sont les grandes lignes directrices du projet du CHU de Reims ?
Le CHU de Reims regroupe actuellement sur un même site la totalité des activités de médecine, chirurgie, obstétrique, organisées sur un ensemble de bâtiments construits sur une période s’étendant des années 30 pour les parties les plus anciennes, jusqu’aux années 2000 pour les parties les plus récentes.
Cette vaste cité hospitalière est confrontée à un patrimoine vieillissant présentant peu de capacités évolutives ainsi que de multiples problématiques organisationnelles, de sécurité incendie et d’amiante.
Fort de ces constats, le CHU s’est engagé dès 2017 vers une reconstruction progressive de ses activités, par le biais d’un schéma directeur global découpant le projet en 3 phases :
- La phase 1 consiste en la reconstruction d’un nouveau plateau technique, fédérant autour de lui des disciplines majoritairement à orientation chirurgicale
- La phase 2 poursuit la mise à niveau bâtimentaire, en s’intéressant aux activités à orientation médicale et en proposant la construction d’un nouveau bâtiment après démolition de la partie historique de Maison Blanche (ailes de chirurgie).
- La phase 3 prévoit la démolition des ailes de médecine de Maison Blanche, la démolition de l’hôpital Robert Debré, ainsi que la construction de parkings et d’espaces verts.
La mission d’A2mo, débutée en 2019 est d’accompagner le CHU dans la mise en œuvre de la phase 2, de la rédaction du programme jusqu’à la réception du futur bâtiment.
La phase 1 est actuellement en cours de travaux. Le transfert de services dans ce nouveau bâtiment conditionne le démarrage du chantier de la phase 2, d’où une grande attention portée sur le calendrier et son respect.
La crise sanitaire ayant conduit à revoir les organisations et les capacitaires arrêtés pour les 2 phases, nous avons mené ces derniers mois des réflexions de ré-interrogation des principes de faisabilité et de réécriture du programme fonctionnel.
Quels sont les enjeux principaux du projet ?
Il y a plusieurs axes à prendre en compte. La phase 2 représente l’opportunité de construire un bâtiment permettant de mieux liaisonner l’ensemble des constructions, en plus d’être un bâtiment de soins devant répondre à sa vocation d’accueil et de prise en charge des patients.
Il faut saisir cette chance pour penser cet hôpital comme un bâtiment charnière qui permettra de transiter entre les différentes entités hospitalières du site, à partir de galeries de liaison indépendantes des circulations prévues pour les seuls besoins du bâtiment.
Un des enjeux du projet sera ainsi la bonne gestion des flux et des parcours, tant pour les fonctions logistiques hôtelières et médicales, que pour les flux patients, qu’ils relèvent d’un parcours d’urgence, de patient hospitalisé ou de patient ambulatoire.
Nous avons d’ailleurs constitué un groupe de travail spécifique pour la gestion des flux logistiques tant ce point mérite une attention particulière dans le programme.
Outre la distinction « classique » des flux entre circuits patients / visiteurs et circuits logistiques, le projet devra aussi intégrer des modes alternatifs de fonctionnement pour tenir compte d’éventuelles périodes épidémiques comme nous en avons déjà vécues, pour lesquelles le CHU devra s’organiser pour proposer plusieurs accès et plusieurs cheminements selon les types de patients, en termes d’accès au bâtiment mais aussi d’accès aux différents secteurs qui le composent.
Comment s’est traduite la volonté d’un hôpital innovant dans les réflexions de programmation ?
Cette notion se retrouve à plusieurs niveaux.
D’abord lors de la définition des parcours patients ambulatoires pour lesquels l’innovation organisationnelle a consisté à rapprocher les secteurs d’hôpital de jour des secteurs de consultations / explorations fonctionnelles, afin d’envisager une approche pluridisciplinaire basée sur une prise en charge d’un patient ambulatoire en unité de lieu et en unité de temps.
Ensuite, pour rebondir sur la notion de flux évoquée tout à l’heure, l’hôpital s’est doté d’un logiciel de simulation des flux qu’il compte déployer dès les phases de conception du projet.
Ce logiciel va permettre de modéliser les circuits et les occupations de lieux tels que les attentes, les halls d’entrée, les ascenseurs, selon les activités projetées, et d’en apprécier le comportement en termes de délais d’attente, de besoins en effectifs, de mise en place d’outils numériques, de consolidation des surfaces, etc.
Et voilà l’un des autres aspects de l’hôpital de demain : le CHU compte s’appuyer sur des solutions numériques pour améliorer l’expérience patient et agir sur la qualité de vie au travail des personnels, par le biais de dématérialisation de certaines formalités ou de regroupement de certains locaux pour garantir des parcours de soins coordonnés. Les logiques de flux vont ainsi en être profondément modifiées.
Parce que l’innovation doit, à notre sens, s’appréhender par le biais de l’usage, nous avons déjà identifié des fonctionnalités qui pourraient être envisagées différemment grâce à l’apport du numérique. Certains diront qu’on s’éloigne du sujet programmatique mais on constate qu’il est important de lier très en amont programme immobilier, projet organisationnel et projet numérique pour permettre aux équipes d’évoluer et d’anticiper les changements à venir.
Nous avons la chance d’avoir à nos côtés une équipe projet du CHU structurée, pluridisciplinaire et volontariste pour suivre l’ensemble des phases du projet et pour porter cette vision transversale et prospective, accompagner les personnels dans le changement des pratiques et les nouvelles organisations à mettre en place.
L’innovation sera enfin architecturale avec la prévision d’une maquette numérique, véritable jumeau numérique du bâtiment, dans laquelle seront recensées toutes les informations nécessaires à l’exploitation et à la maintenance du futur hôpital.
Dans quelle mesure le contexte sanitaire actuel a-t-il impacté la stratégie immobilière initiale ?
En premier lieu, c’est le volume des lits offerts qui a été interrogé, ainsi que leur adaptabilité pour faire face à des situations plus ou moins fortes de crise sanitaire.
Cela a notamment conduit à réviser le nombre de chambres avec sas et le nombre de chambres doubles.
Le bâtiment s’est par ailleurs doté d’un bloc opératoire au regard des nouvelles activités fléchées.
Nous avons également mené des réflexions dans le cadre des scénarios de faisabilité pour identifier les modes d’organisation à mettre en place en cas de situation pandémique : quelles requalifications des accès, des flux, voire de transformation de certains locaux, voici les questions auxquelles nous avons cherché à répondre dans le programme.
Notre objectif est ainsi de proposer un bâtiment conciliant prise en charge sécurisée, expérience patient positive, parcours maîtrisés, évolutivités possibles, dans un site hospitalier en recomposition et dans lequel la construction de la phase 2 devra jouer pleinement son rôle.
